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Não pergunte ao seu cliente o que ele deseja. Enxergue o mundo com seus olhos.

Um dos principais dilemas do processo comercial: como diagnosticar o valor almejado pelo meu cliente se, muitas vezes, ele mesmo não sabe o que deseja?

A segunda fase do processo comercial orientado para valor é a do diagnóstico. Já abordamos esse tema em detalhes no artigo “Desvendando o significado do valor em vendas”, porém aqui irei trazer um foco mais orientado a um dos principais dilemas do processo comercial: como diagnosticar o valor almejado pelo meu cliente se, muitas vezes, ele mesmo não sabe o que deseja?

Existe uma frase bárbara atribuída a Henry Ford que tangibiliza muito bem a essência desse artigo. Ford sentenciava que “se tivesse perguntado aos clientes o que eles queriam, teria inventado um cavalo mais rápido”. Note que essa frase foi dita pelo responsável pela massificação de um dos produtos mais bem sucedidos em vendas de toda história dos negócios: o automóvel.

Considerando essa realidade, como entender o significado do valor para meus clientes se eles não sabem o que querem? Uma visão mais reducionista tende a sintetizar essa resposta em uma frase: não ouça seu cliente, baseie-se na sua intuição.

Mas será que esse é o caminho? Todos os casos comerciais bem sucedidos, só tiveram êxito porque atenderam a uma demanda silenciosa de seus consumidores. Na realidade, a saída está muito mais orientada à busca por novas formas de auscultar nosso consumidor do que pela decisão de não ouvi-lo. Muitas empresas têm seguido esse caminho como, por exemplo, a Unilever que popularizou uma forma de pesquisa dos hábitos do consumidor baseada na etnografia (método proveniente da antropologia), que tem como principal orientação a busca pela “visão de dentro” de determinada comunidade.

Com esse foco a Unilever tem se dedicado a internalizar seus executivos nas comunidades e lares de seus principais consumidores. O autor C.K.Prahalad estudou um dos casos originários dessa prática, que aconteceu na Índia, e traz boas referências sobre como um diagnóstico adequado tem potencial para gerar uma estratégia comercial diferenciada e vencedora.

Refiro-me ao reposicionamento do sabonete Lifebuoy no país, liderado pela subsidiária da companhia na região, a Hindustan Lever. O principal desafio do produto consistia em chegar a mercados inexplorados, compostos por consumidores de baixíssima renda de Bangladesh. Realizada essa segmentação, o próximo passo consistiu em fazer um diagnóstico que permitisse entender exatamente o que esse público valorizaria em um produto com essas características.
No processo de observação atenta do cotidiano dessas pessoas em suas comunidades foi identificado um aspecto que transformou-se na grande oportunidade para a companhia. Uma das doenças que causa mais impacto a comunidades carentes na Índia é a diarréia (30% dos casos de morte pela doença no mundo acontecem no país). A letalidade da doença pode ser eliminada com um gesto bastante simples: lavar as mãos.

Baseado nessa informação e considerando sua relevância para a vida destas pessoas, a Unilever desenvolveu uma estratégia orientada a diminuir o impacto dessa doença por meio de seu produto. O primeiro passo foi o desenvolvimento de um produto com um poder bactericida maior do que o convencional. Em paralelo, a companhia aliou-se a ONGs da região para investir em campanhas sobre a conscientização de se lavar as mãos.

Faltava ainda o mais importante: como fazer com que os produtos chegassem às mãos dos consumidores (literalmente). É aí que entra outra ação estratégica de extremo valor baseada no diagnóstico preciso da rotina de seu público-alvo. A Unilever identificou que nessas comunidades existe um agente de extrema importância: a mulher. Via de regra, toda comunidade conta com uma líder que tem acesso a praticamente todas as famílias, oferecendo amparo e auxiliando nas necessidades mais cotidianas.

Tendo essa visão, a companhia desenvolveu um modelo de vendas diretas porta a porta (similar ao popularizado pela Avon), tendo como principal agente justamente essas mulheres líderes em suas comunidades. Com isso a organização conseguiu entregar dois valores importantes para estes personagens: por um lado o produto tem como foco erradicar uma doença que causa um impacto profundo nas comunidades; por outro, gerou uma nova fonte de renda a esses cidadãos, fundamental para sua sobrevivência.

Estima-se que um universo de 13.000 mulheres já atinja 50.000 vilas em 12 Estados indianos com essa abordagem. Cerca de 15% do total de vendas rurais da companhia já são de responsabilidade desse canal.

Note que tudo teve início com um entendimento apurado do universo do cliente almejado, aliado a uma visão acerca de suas demandas. Será que se a companhia tivesse perguntado diretamente a esses consumidores qual era o desejo deles, eles teriam verbalizado a solução dessa forma? Muito possivelmente não.

Para realizarmos diagnósticos de valor apurado não basta ouvimos nosso cliente. É fundamental entrarmos no seu universo e enxergarmos o mundo com seus olhos. Não se trata de tarefa fácil, porém é fundamental a busca por caminhos que tenham esse foco.

(Pulicado no HSM Global Brasil em 26/11/2009)

3 Responses to “Não pergunte ao seu cliente o que ele deseja. Enxergue o mundo com seus olhos.”


  • Sandro,

    Muito interessante o artigo e tua “sugestão” de oferecermos aquilo que o cliente precisa e não aquilo que ele quer;

    Parece uma colocação contraditória, porém existem inúmeros casos de produtos que foram reprovados nas pequisas de pré-lançamento e, no entanto, representam grandes sucessos de venda.

    Há alguns anos a Herman Miller, Inc., fabricante americana de móveis planejava lançar a cadeira mais ergonomicamente correta. Para isto, investiu pesamente em materiais e design inovador (incluindo transparência de materias e visualização de mecanismos internos). Os profissionais de saúde, design e engenharia aprovaram plenamente o produto, porém os consumidores pesquisados o rejeitaram enfaticamente. Por sinal, esta cadeira foi descrita como um horrível “exoesqueleto de um gigantesco inseto pré-histórico”…
    Contrariando as pesquisas, a empresa seguiu seus instintos e lançou a “Aeron”, a cadeira mais vendida da empresa e um grande ícone de design e sonho de consumo, tanto que é um dos produtos mais copiados no mundo.

    Este é um exemplo claro que antecipar o futuro e atender necessidades que o própio consumidor desconhece racionalmente, sendo que no momento que o produto foi disponibilizado ao mercado não houve dúvidas de sua necessidade e utilidade.

    Que tal usarmos as pesquisas como um instrumento de avaliação e não como uma ferramenta limitadora de nossa criatividade e inovação?

    Dario Mendez

  • Dario. Excelente contribuição. O caso que você apresentou cai como uma luva nessa abordagem. Um ítem que acabei não explorando no artigo, mas que também serve como reflexão se refere ao uso da intuição aliado a todas essas ferramentas de avaliação do comportamento de nossos clientes. Muito obrigado por sua contribuição e continue aparecendo por aqui. Um abraço, Sandro Magaldi

  • Olá Sandro,

    Fico contente ao saber que pude colaborar positivamente em relação ao teu artigo.

    Não posso deixar de te parabenizar pela visão inovadora apresentada no blog, principalmente quando parte de um formador de opinião como você.

    Realmente é muito triste ver grandes investimentos empresariais desperdiçados por falta de “feeling” de seus líderes. Quando eu digo “feeling” estou me referindo à intuição profissional, ao know how adquirido com a experiência. Os executivos de hoje estão muito presos aos gráficos, dados científicos, ao pensamento cartesiano, em detrimento do observar, sentir, agir, fazer a diferença, antecipar o futuro. Talvez a própria cobrança por resultados imediatos leve estes executivos a não arriscarem e nortearem suas ações nas pesquisas e números coletados pelas empresas. Afinal, se não der certo basta culpar a Curva ABC, Teorema de Pareto (80% das consequências advém de 20% das causas…), Diagrama de Ishikawa (listar e hierarquizar causas e buscar soluções…), etc. Não que estas ferramentas sejam desnecessárias, muito pelo contrário, elas servem para focar nossa ações, afinar nossa mira, mas não podem ser impeditivos de ações inovadoras e determinantes do sucesso ou fracasso de uma ação empresarial.

    Atualmente está na moda o uso de analogias militares, então não vou fugir à regra: Imaginemos um general que precisa tomar um território inimigo. Ele e sua equipe vão estudar a posição do inimigo, avaliar sua munição, contar seus soldados, verificar os pontos vulneráveis do inimigo, etc. Para ter mais certeza de seu sucesso ele decide fazer uma pesquisa com seus soldados: eles preferem partir pra luta durante o frio do amanhecer, atravessar o lago gelado pelo vento e garoa que caem ou esperar mais três dias, pois os dados do satélite garantem que nesta data será uma noite morna e de pouca lua? Enquanto as pesquisas são feitas e tabuladas o general acha mais seguro fazer uma análise comportamental dos inimigos: culturalmente eles costumam beber no frio? se sim, um ataque imediato seria melhor, eles preferem esportes de equipe ou individuais? isto vai definir um ataque de frente ou pelos flancos… e assim ele poderia juntar mais dados para alicerçarem sua vitória, ou não.

    Ele correria o grande risco de perder o “timing” de seu pelotão, poderia se perder nos detalhes de seus relatórios e gráficos e permitir que o inimigo ataque motivado apenas pela missão de vencer.

    A própria guerra EUA x Iraque teve muitos episódios deste tipo, enquanto os americanos recebiam relatórios extremamente completos do inimigo (nome, estado civil, onde dormiam, que armas possuíam), mapas da região com detalhamento de centímetros, previsão do tempo com grande exatidão e outras minúcias mais, os iraquianos só sabiam quem era o inimigo e que deveriam defender seu país.

    Pesquisas, estudos, gráficos e diagramas são instrumentos de análise e devem ser utilizados como ferramentas. Nunca nada vai substituir a mente humana, a experiência do líder, “sentir” o mercado e a concorrência, agir de acordo com seu comprometimento e conhecimento da causa.

    Nem sempre o consumidor sabe de sua real necessidade e dos produtos disponíveis para atender a esta busca. Como ele não conhece todos os produtos do mercado, apega-se e defende somente aqueles que já fazem parte de sua realidade. No mundo das vendas isto torna-se muito claro. A maioria de nós já foi comprar um determinado produto e voltou com outro diferente daquele que imaginávamos, mas que realmente atende nossas necessidades. Como clientes também temos certezas absolutas de nossas preferências e as defendemos ferozmente, contudo, se recebemos uma orientação correta dos benefícios de um outro item (que nunca havíamos pensado) acabamos levando-o pra casa e superando nossas expectativas. Ao experimentarmos um novo produto ou serviço, podemos ficar tão encantados que toda nossa resistência a mudanças vai por água abaixo…

    Se alguém tivesse me perguntado se eu queria substituir meu querido VHS, com toda certeza eu rejeitaria a proposta e hoje não seria tão dependente do meu amado DVD.

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