A ascensão dos serviços nas vendas B2B: o contraponto a tendência a comoditização

O ambiente empresarial está passando por uma revolução nada silenciosa. Vendo como consequência o aumento do nível de concorrência entre a quase totalidade dos setores organizados, aliado aos efeitos da tecnologia da informação, vivenciamos o maior processo de migração de poder já existente no contexto organizacional: a migração do poder de barganha das mãos de quem vende para as de quem compra. Vivemos no mundo dos Clientes Superpoderosos do Século XXI. Nada contra as simpáticas meninas que tanto sucesso fizeram com nossos filhos na década passada, porém o fato é que esse efeito não tem nada de animado ou lúdico. Ele é mais real do que nunca e seus impactos deixam catatônicos os líderes empresariais, que ficam com a sensação de terem “perdido o chão”, pois são instados a lidar com um mundo totalmente em aberto.
Esse efeito impacta em cheio o negócio de empresas que atuam no setor de business to business (aquelas que comercializam suas ofertas para outras empresas e não para o consumidor final), já que, com o advento da globalização, as barreiras de proteção foram derrubadas e o ataque pode vir de uma hora para outra e de qualquer lugar do mundo e, principalmente, do Leste (sabemos que o maior fantasma tem olhos puxados e é chinês).
Nada indica que esse fenômeno tende a arrefecer e sua face mais visível é o comportamento, cada vez mais presente nos compradores institucionais, de comoditizar as ofertas disponíveis, considerando-as indiferenciadas e concentrando sua atenção em um único atributo: o preço. O resultado de todo esse processo fica tangível, talvez, no maior desafio de toda empresa que atua no setor B2B no Brasil: como conseguir mostrar o real valor de minha oferta quando negocio com compradores que só focam sua atenção no preço? Como fugir desse círculo vicioso que só achata minhas margens e compromete a sustentabilidade de meu negócio? Esse é o tema central que está na pauta da maioria dos líderes empresariais do Brasil e deve ser alvo de profunda reflexão, já que, quando mal geridas, suas consequências podem ser desastrosas.
Ao iniciarmos essa reflexão, deparamos com um aspecto inconteste: serviços não só caracterizam boa parte dos negócios B2B como também estão presentes, de forma determinante, nas estratégias de todas as organizações que vendem a empresas. A estratégia de desenvolver serviços agregados ao produto essencial permite às organizações diferenciar-se e conquistar um melhor posicionamento em seus mercados. Para materializar essa visão, pense em setores que atuam com commodities clássicas. Devido às limitações no desenvolvimento de diferenciações em seu produto essencial, é recorrente a adoção da estratégia de diferenciação por meio do desenvolvimento de serviços agregados como a integração junto à cadeia de valor do cliente, a criação de formas de financiamento mais criativas, o desenvolvimento de estruturas diferenciadas de logística entre outros atributos de serviço.
A reflexão sobre como as empresas devem se posicionar para equilibrar o balanço de forças com seus clientes passa, inexoravelmente, por seu posicionamento de serviços, independentemente do setor onde elas atuem. É evidente que esse desafio se torna ainda mais representativo nas empresas de serviços, já que a intangibilidade aumenta a dificuldade de avaliar os benefícios embarcados nas ofertas. De qualquer forma, a solução que exploraremos para esse dilema serve a qualquer tipo de negócio. Isso decorre do fato de que o ponto de partida para refletirmos sobre essa solução tem um único ponto focal para qualquer negócio: o próprio cliente.
É um paradoxo, eu sei: o agente causador dos principais desafios, com seu alto poder de barganha, é o mesmo agente de onde emerge sua vacina (e a metáfora aqui com a medicina cai muito bem). Pesquisas apontam que, se por um lado o cliente almeja e busca proativamente por mais opções para atender suas demandas, por outro quando instado a tomar uma decisão tendo um número muito grande de alternativas, tende a ficar inseguro causando grande indecisão e postergação de seu processo decisório.
Outro paradoxo toma forma em toda essa dinâmica: para o cliente, por mais que continue buscando inúmeras opções, é muito mais confortável para ele ter poucos parceiros confiáveis que entregarão o valor almejado.
O SISTEMA DE CRIAÇÃO DE VALOR SUSTENTÁVEL
Chegamos, então, ao conceito central de todo esse processo de descomoditização e combate à catatonia, com perdão da ironia: VALOR. Erra quem acredita que os clientes são sensíveis ao preço de nossa oferta; são sensíveis, sobretudo, ao valor que entregamos. Sempre que um cliente comoditiza a oferta que lhe é apresentada e orienta seu foco exclusivamente ao preço, ele não está expondo sua opinião de que aquela oferta “está cara”. O que ele quer dizer e não verbaliza é: “Eu não percebo o valor embarcado nesta solução e, assim, não me disponho a remunerar seu esforço”.
Qual a solução para equilibrar esse balanço de forças e buscar um posicionamento mais favorável na cadeia de valor? Ela reside na construção de um sistema de criação de valor sustentável que tem como principal orientação o universo desses clientes, suas demandas, oportunidades, perspectivas e tudo que diz respeito ao seu mundo. É necessário que as organizações migrem de um modelo clássico, funcional, cuja principal orientação é a operação de seu negócio, para um modelo mais orgânico, flexível, cuja principal orientação é o universo de seu cliente.
A base para a construção desse sistema está na consciência da organização e de todos seus colaboradores do entendimento da essência do valor que produzem. É incrível como ainda hoje deparo com profissionais que pensam vender características e não entendem que o cliente compra, na realidade, benefícios. O verdadeiro valor embarcado em uma oferta não está em seus atributos tangíveis. O verdadeiro valor reside em seus atributos intangíveis, que se transfiguram nos benefícios entregues ao cliente. Novamente encontramos a gestão dos serviços como elemento estratégico de diferenciação da proposta de valor.
Pois, então, temos o primeiro passo na construção de um sistema virtuoso de criação de valor: entender o valor essencial que a organização entrega. Essa missão só será cumprida, no entanto, se conhecermos em profundidade o universos de nosso cliente. Assim, concomitante a esse passo, é necessário que ocorra um esforço coordenado e propositivo em direção a mapear em detalhes o universo do cliente almejado, pois é dele que emerge esse valor essencial. Sobretudo nos negócios B2B, é imperativo que esse mapeamento se dedique a entender o modo como o cliente opera e gera valor a seus clientes (os clientes do seu cliente).
Essa demanda explica a ascensão das atividades de business intelligence nos dias atuais, já que a fase do diagnóstico é essencial para que esse entendimento seja pleno. É necessário nos prepararmos para entendermos mais do negócio do cliente que ele mesmo.
Se por um lado o acesso a informações provenientes da tecnologia da informação faz com que tenhamos clientes mais preparados por outro ele também dá acesso a informações valiosas às organizações vendedoras. Atualmente alcança-se um manancial de informações estratégicas sobre clientes apenas acessando fontes secundárias; e essas fontes devem ser aliadas a fontes primárias provenientes de relacionamentos com o cliente e todos seus agentes. Todas essas informações precisam ser estruturadas de modo a garantir o alinhamento do conhecimento a respeito do universo do cliente por parte de todos os profissionais da organização. Assim, todos os esforços serão potencializados e canalizados em um único foco.
Só a partir do entendimento da essência do valor que a organização entrega, aliado ao entendimento do universo do cliente e de como suas demandas são atendidas pela organização, é possível partir para o desenho da solução e abordagem comercial.
É essa abordagem, consequência de todo processo, que definirá a percepção do cliente quanto ao esforço da organização. Todo contato com o cliente é uma oportunidade de criar ou destruir valor. A gestão das interações da organização com seus clientes deve pautar o sistema de criação de valor da empresa retroalimentando todo o processo com suas lições aprendidas. Mais uma vez, retomamos a importância dos serviços independente do setor onde a organização atua, pois, via de regra, essas interações acontecem por meio dos seus serviços prestados aos clientes.
No final do dia, a construção do sistema de criação de valor considera uma mudança substancial na forma como as organizações se relacionam com seus clientes. O foco tradicional dessa relação se baseia em uma visão transacional, onde o objetivo principal das empresas é produzir bens ou serviços em contrapartida à recompensa financeira. Essa nova dinâmica pressupõe uma visão mais relacional desse processo onde a aquisição da oferta gerada pela organização é consequência do relacionamento construído entre esses agentes. Considerando que esse relacionamento é pautado pelo compromisso na criação de valor sustentável, a recompensa financeira é a parte final de todo processo e não meio.
Além da geração de resultados sustentáveis, o efeito colateral virtuoso do desenvolvimento de um sistema organizacional pautado pela criação de valor é que, na medida em que a empresa orienta seus esforços para o cliente, comprometendo-se com sua prosperidade, ela também muda para melhor, já que se transforma de uma empresa produtora de bens ou serviços para um agente de criação de valor. Esse posicionamento tende a ser muito mais valioso para todos os stakeholders com os quais se relaciona impactando não apenas seus clientes, mas contaminando seus colaboradores, parceiros e sociedade.
Estamos diante de um desafio que não se limita exclusivamente ao contexto mercadológico. Desenvolver organizações comprometidas com a criação de valor sustentável a seus clientes gera um efeito virtuoso para toda sociedade e a gestão de serviços é fator crítico de sucesso nesse processo. E você? Já refletiu sobre o sistema de criação de valor de sua organização?
(artigo de minha autoria publicado na Revista da ESPM de setembro/outubro 2013)