Para competirem através do inesperado, as empresas da nova era têm de evoluir como plataforma de negócios, tendo como foco seus clientes e alinhando-os a suas competências essenciais.
(essa é a introdução do artigo de minha autoria com o José Salibi Neto publicado em sua íntegra na Revista HSM Management de Maio/Junho 16)
Julho de 1960. É publicado na Harvard Business Review um artigo que iria revolucionar a forma como os negócios até então eram encarados: Miopia em Marketing. Seu autor, Theodore Levitt, apresenta a visão de que é necessária uma mudança fundamental a respeito da função principal da companhia com a migração de sua orientação do bem que produz para o universo do cliente. Um dos principais méritos do artigo foi fazer as empresas questionarem em que negócio realmente estão. O clássico exemplo da decadência das ferrovias sintetiza bastante bem esse pensamento: a indústria ruiu não porque surgiu a indústria automobilística, mas sim porque as empresas estabelecidas, cegas pelo sucesso, não entenderam que não estavam no negócio de ferrovias e sim no negócio de transportes. Se, em sua essência, migrassem sua atenção às aspirações de seus clientes em detrimento de orientação excessivamente auto-centrada, poderiam ter desenvolvido soluções adequadas a seus consumidores e não apenas produtos melhores. Os líderes do setor não conseguiram enxergar a plataforma onde atuavam. Resultado: um setor inteiro ruiu.
Julho de 1995. Jeff Bezos, executivo da área financeira de Wall Street, abre mão de promissora carreira e começa um novo negócio que iria revolucionar a forma como as empresas se relacionam com seus clientes. Surge a Amazon.com, ecommerce que, inicialmente, foca sua atividade na venda de livros. Em reunião com o grupo inicial de colaboradores fica evidente a essência da nova companhia. Bezos sugere que o sistema poderia dar a oportunidade para os leitores avaliarem os livros que consomem. É o surgimento do sistema de rating que, em um futuro breve, iria se popularizar em toda a web. Um dos colaboradores é contrário a decisão já que, dessa forma, segundo sua visão, iriam desestimular a aquisição dos produtos com pior avaliação. Como consequência, venderiam menos livros. Subitamente, e com a energia que lhe é característica, Bezos afirma:
“Quem disse que estamos no negócio de vender livros? A nossa visão é ser a empresa mais centrada no cliente. O lugar onde as pessoas vêm para encontrar e descobrir qualquer coisa que quiserem comprar on line”.
Em 30 dias de sua fundação, a Amazon vendeu livros em 50 estados americanos e 45 países. Em poucos anos, transformou-se em uma das maiores empresas do mundo digital. Se a visão de Bezos não estivesse clara desde o início do negócio, será que a empresa iria atuar em setores tão distintos quanto na comercialização de DVDs, Eletroeletrônicos, Vídeo on demand, Cloud Computing (onde está superando empresas tradicionais no setor como Cisco e IBM) e, mais recentemente, oferecendo serviços domésticos a seus clientes? Ou então, como na Indústria Ferroviária, será que a organização não ficaria focada exclusivamente na venda de livros e reduziria seu negócio a esse nicho específico? Poderia até tornar-se a maior empresa de venda de livros do planeta, porém será que se transformaria em um dos casos mais representativos da web consolidando uma nova forma de relacionamento com clientes que contagiou todos os negócios digitais no mundo?
A Amazon desde sua origem tem claro a visão de sua essência e seu potencial como Plataforma de Negócios. A empresa não para de crescer.
Separadas por exatos 35 anos assusta a sinergia do pensamento de duas das personalidades mais visionárias da história do mundo empresarial. Apesar de Levitt ter falecido em 2006 uma conversa hipotética entre os dois líderes resultaria em uma visão absolutamente contemporânea acerca do papel das organizações e sua essência na Era pós-Revolução Tecnológica (só lembrando que quando Levitt construiu sua tese não havia nem indícios do que seria a web quanto mais de seus reflexos).
Certamente essa discussão nos traria uma perspectiva que está cada vez mais clara no atual contexto empresarial: as empresas vencedoras na nova Era são aquelas que evoluem como Plataformas de Negócios tendo como foco e orientação seus clientes. Um termo em inglês que traduz com assertividade esse conceito: Customer Centricity.
Essa perspectiva gera a necessidade de revisitarmos o tradicional conceito sobre a importância do foco nas organizações. Até então esse conceito esteve muito relacionado a visão de que a empresa deve aprimorar até o limite da excelência sua capacidade de fazer bem as atividades relacionadas a seu core business, seu negócio essencial. Levada ao extremo essa orientação culminou com a convicção a respeito da importância da excelência operacional, onde a organização mobiliza todos seus esforços para fazer cada vez melhor a atividade onde está inserida. Estimulados por essa perspectiva e influenciadas pelo avanço do pensamento oriental a respeito de qualidade total e todo arsenal de conhecimento aplicado com sucesso em empresas como Toyota, muitas organizações perderam a visão a respeito da essência do seu negócio e migraram sua atenção excessivamente ao bem que produzem em detrimento da visão do cliente. Ou seja, não privilegiaram o foco do seu negócio e sim o foco no seu próprio umbigo.
Por outro lado, organizações como a Amazon que conseguiram migrar sua atenção do produto para o cliente ampliam seus negócios diversificadamente. O que, por vezes, pode parecer a perda do foco, na realidade se traduz em uma clara visão da evolução de uma Plataforma de Negócios que tem como orientação principal atender aos anseios e desejos de seus clientes. Como o comportamento do consumidor evolui rapidamente, essas empresas evoluem na mesma velocidade o que resulta, em algumas situações, na desconstrução de investimentos, descontinuidade de linhas de produto, novos negócios e outras apostas. É melhor que a própria empresas destrua negócios desalinhados com sua essência do que os concorrentes o façam.
A nova visão do foco está intrinsecamente relacionada a clara visão da essência da organização. Por mais paradoxal que possa parecer é requerido retomarmos ao básico: o olhar para futuro demanda aprendermos com o passado. Em 1990, Gary Hamel e o saudoso professor C. K. Prahalad publicaram, também na Harvard Business Review, o clássico artigo “The Core Competences of the Corporation” (As competências centrais de uma organização). Nesse estudo, os autores, defendem que o ambiente de negócios evolui tão rapidamente que é requerida uma alta capacidade adaptativa das organizações para que elas prosperem e sobrevivam. As organizações devem desenvolver competências centrais (core competences) orientadas a atender aquilo que os consumidores precisam, mas sequer tinham imaginado. Ou seja, aquilo que seus clientes necessitam, porém ainda não tem essa consciência. Ao desenvolver essas competências a empresa conseguirá se diferenciar de forma mais rápida que a concorrência e terá êxito em suas incursões com o cliente.
Assim, a redefinição do conceito do foco e a evolução da visão da organização como Plataforma de Negócios orientada ao cliente estão relacionadas ao desenvolvimento das competências essenciais da empresa visando não apenas atender as necessidades atuais de seus consumidores, mas e sobretudo, as demandas futuras. Em um ambiente altamente instável, volátil e rápido essa visão é determinante para o sucesso ou fracasso das organizações hoje e sempre.
