PERGUNTA DA LEITORA

Oi Sandro, tudo bom?

Uma das empresas que acompanho está reestruturando a área comercial e tem algumas questões com relação ao contrato de trabalho dos vendedores.

Como a área comercial tem o funcionamento um pouco diferente das outras, e o pagamento dos funcionários tem uma parte variável, nossa dúvida é se é saudável (e normal), termos um contrato, com as regras.

Por exemplo, pensamos em incluir os seguintes pontos:

- Carteira de clientes

- Metas mês a mês

- Formato de Remuneração

- Saída - definir como funciona a saida de um executivo com relação as venda, por exemplo, pagando se ele atingir mais de 80% nos 3 meses subsquentes a data de saída)

O que você acha? Você teria algum modelo/ exemplo de contrato que pudesse nos orientar?

Um abraço,

C.M.

MINHA RESPOSTA

C.,

Como vai?

Remuneração variável de força de vendas é um dos temas mais complexos da gestão comercial. Existe muita confusão em torno da prática que muitas vezes é confundida com bonificação anual, premiação etc.

O objetivo principal da remuneração variável mensal é remunerar o vendedor por seu esforço e resultados gerados naquele período de tempo, além de motivá-lo para a busca de mais resultados.

A remuneração variável é parte integrante do composto de remuneração do profissional. Sendo assim, é do livre arbítrio da organização desenvolver o modelo mais adequado a sua orientação de negócios.

Existem alguns critérios, no entanto, que devemos considerar na composição desse modelo:

a)      É altamente recomendável atrelar a remuneração variável às metas da organização, pois, do contrário, você não tem um alinhamento de interesses explícitos entre os objetivos dos profissionais de vendas e os da organização. Se o sistema de remuneração considerar um variável fixo as coisas ficam simplificadas, pois você relaciona diretamente o resgate dessa remuneração ao atingimento de metas. Se o sistema considerar uma comissão aberta um dos modelos a ser adotado é variar o percentual a ser recebido pelas vendas ao atingimento das metas. Por exemplo, imagine que a comissão de vendas é 1% e se a meta do período for atingida esse percentual sobe para 2%. Outra opção é atrelar alguma bonificação com uma periodicidade maior atrelando-a ao atingimento da meta. Por exemplo, se a meta semestral ou anual for atingida o profissional leva um salário adicional.

b)      A parte variável da remuneração em relação ao salário fixo varia muito de acordo com a natureza do negócio. Em negócios cuja maturação da venda é maior com ciclos de vendas mais extensos e ticket médio da venda alto recomenda-se uma parte fixa consistente para dar condições ao vendedor investir seu tempo naquela venda. Em negócios de natureza mais transacional, com ciclo de vendas mais curtos e vendas repetitivas recomenda-se uma parte fixa mais baixa e uma variável mais agressiva de forma a motivar os vendedores a buscar um volume de vendas alto. Não existe uma proporcionalidade padrão para esses casos. Como comentei, depende da natureza do negócio, de sua capacidade de alavancagem e margens além de outras variáveis.

c)       Evite relacionar a parte variável da remuneração a metas de difícil mensuração ou sem correlação clara com o resultado do negócio. Não confunda itens de controle que demandam ação gerencial com os elementos da remuneração variável. A remuneração não irá resolver todos os problemas da gestão comercial. Itens como cobertura de carteira, índice de visitas, abertura de novos clientes são, antes de tudo, itens de controle gerencial de responsabilidade do líder de vendas. Inseri-los na composição da remuneração variável pode representar a perda do foco em negócios. Todos esses elementos são de fundamental gestão, pois são a causa dos resultados obtidos em vendas. Via de regra a remuneração variável está atrelada as consequências de todo esse processo, ou seja, as vendas realizadas.

d)      Não é recomendável o desenvolvimento de um sistema de mensuração dos resultados complexo. O vendedor deve ter, de forma prática e rápida, condições de avaliar como obtém seus rendimentos e o que é necessário para atingir suas metas. Um sistema complexo faz com que o profissional não tenha uma visão clara de o que deve conquistar para ter direito a determinada remuneração. Muitas vezes ele não sabe por que está ganhando aquele salário ou porque não está ganhando. As 2 dinâmicas são perversas, pois destrói um dos principais méritos da remuneração variável: motivar o profissional de vendas a buscar mais negócios.

e)      Não se esqueça da rentabilidade da venda. Muitos modelos de remuneração variável pecam ao só considerar volume em sua composição. Se o negócio tem características eminentemente transacionais e o vendedor tem pouca influência na composição do preço de venda essa orientação perde força. No entanto se a composição do preço for mais flexível e a ação do vendedor no processo de negociação com o cliente é relevante, recomenda-se amarrar parte da remuneração a rentabilidade da venda gerada. Se esse índice for de difícil mensuração no curto prazo é possível atrelá-lo a algum modelo de bonificação em bases de tempo maiores desde que seja possível realizar seu acompanhamento periodicamente para que haja a possibilidade de ação prática.

f)       Quanto à saída do profissional, esse critério deve estar explicitado no ato da contratação do profissional e definição de todos os critérios da remuneração. Não existe um modelo pré-definido, pois suas características dependerão muito do modelo de remuneração adotado. De qualquer forma, recomenda-se a adoção de um modelo distinto dos casos onde o profissional pede demissão daqueles onde é demitido.

Uma última sugestão: invista tempo no planejamento do modelo criando um modelo que seja sustentável, que não demande uma revisão no curto prazo devido a sua inconsistência. Um dos problemas mais complexos em se tratando de remuneração variável é o legado que o modelo deixa para a organização e a complexidade de alteração em sua estrutura, pois envolve o risco de desmotivação dos profissionais mais antigos da organização, possíveis desligamentos e, como consequência, perda de vendas.

O desenvolvimento de um modelo de remuneração para a força de vendas configura-se em um dos principais desafios para qualquer organização. É fundamental investir no desenvolvimento desse processo, pois ele pode tanto representar um grande ponto de alavancagem de negócios como seu fracasso.

Espero poder ter ajudado.

Um abraço,

Sandro Magaldi

Irei utilizar uma metáfora para tangebilizar essa visão. Convido o amigo leitor a um retorno a infância para, juntos, revisitarmos a fábula da Galinha dos ovos de ouro. Refrescando sua memória: o conto narra a história de um fazendeiro muito pobre que em uma manhã como outra qualquer se surpreende ao coletar os ovos junto a sua galinha de criação. Ao invés de um ovo convencional ele percebe que sua galinha botou um reluzente ovo de ouro maciço. Radiante de felicidade ele leva o ovo a sua esposa e consegue um bom dinheiro vendendo-o no comércio local. O casal fica ansioso para o dia seguinte. Será que a galinha irá lhes oferecer esse presente novamente? Para felicidade dos fazendeiros, na manhã seguinte encontram o mesmo ovo de ouro. E o mesmo processo se repete dia após dia fazendo com que a vida do casal fosse menos penosa. Após algumas semanas, no entanto, uma ideia começa a rondar a mente do fazendeiro: se diariamente a galinha botava um ovo de ouro sem falhar, quanto de ouro haveria de ter dentro da barriga daquele animal? Certamente deveria haver ouro o suficiente para torná-lo milionário. De súbito teve uma ideia que compartilhou com a esposa: amanhã iria abrir a barriga da galinha e ambos iriam ficar muito ricos. Dito e feito, logo na manhã do dia seguinte em posse de seu facão, o fazendeiro desferiu um golpe certeiro na barriga da pobrezinha. O resto da história o caro leitor já sabe, não é? Não havia ouro algum dentro da barriga da galinha e a ganância do fazendeiro lhe custou a prosperidade gradativa.

Diariamente, no afã de lucrar no curto prazo, corremos o risco de matar nossa galinha dos ovos de ouro que serão responsáveis pela longevidade de nossa organização por meio da geração de resultados sólidos e concretos ao longo dos anos. Essa armadilha ocorre, sobretudo, em um ambiente como o atual com o crescimento acontecendo, muitas vezes, de forma desenfreada e acelerada demais. Nesse contexto, somos tentados a todo momento a encurtar o caminho e lucrar a qualquer custo, sem refletir sobre os reflexos dessa filosofia extrativista no longo prazo. Uma das razões desse nosso impulso se dá justamente devido a cultura extrativista que imperou em nosso país desde a época da Colônia. Nosso modelo mental sempre esteve muito focado na sobrevivência do dia a dia em detrimento do crescimento sustentável.

Pois é o momento de mudarmos esse modelo mental e incorporarmos uma filosofia de gestão que se dedique a atingir os números e a lucratividade no curto prazo, mas que compatibilize esse esforço com iniciativas dirigidas a tornar nosso negócio perene. O memorável Peter Drucker comentava que “tudo o que uma organização e seus gestores sofrem hoje é resultado de suas iniciativas do ontem”. Se não começarmos a preparar nosso amanhã hoje, certamente sofreremos muito no futuro. E o pior é que, por vezes, gestores e organizações despertam para essa realidade quando já é tarde demais para reagir. Você já calculou quanto custa recuperar um cliente ou o custo de um cliente insatisfeito? Se não tem essa resposta lhe convido a iniciar essa reflexão hoje mesmo.

Pergunta da leitora

Olá, me chamo Paula Grapiglia Campani, sou graduanda em Publicidade e propaganda com ênfase em marketing na ESPM-Sul. Estou realizando um trabalho sobre venda pessoal para a cadeira de planejamento de comunicação I, e procuro referências sobre inovações nessa área, como as empresas estão utilizando esta ferramenta atualmente de forma diferenciada.Permaneço com algumas dúvidas referentes a inovação na área de venda pessoal. Treinamento, gerenciamento dos vendedores é algo básico para se obter bons resultados, mas como inovar? Esta é minha dúvida. O vendedor de hoje precisa conhecer os clientes e a política da empresa, mas o que ele pode fazer, além disso, para conseguir um diferencial? o que ele pode fazer de diferente atualmente para atuar como um prospector, conquistando novos clientes, e mantendo os mesmos fiéis? Os livros falam em bom treinamento, mas considerando os tempos atuais, treinamento é base e não atua como ponto crítico, como diferencial.

Saber escutar o cliente é regra, o que fazer de diferente? Se puderes me ajudar com idéias referentes a estas dúvidas, ou referências, cases de empresa que atuaram de forma diferenciada neste sentido, agradeceria muito. Desde já, agradeço.

Paula,

As questões que você coloca são muito relevantes e podem ser desdobradas em diversas frentes dada sua abrangência. Vou tentar abordar uma vertente para contribuir com sua reflexão.

Um fenômeno que causará (na realidade já está causando) impacto fundamental na área de vendas pessoais é o poder da web e, mais especificamente, o poder das mídias sociais. O princípio básico da venda pessoal reside na utilização da rede de relacionamento do vendedor para potencializar suas vendas. Tão relevante quanto as habilidades clássicas do vendedor são suas habilidades para construir uma rede de relacionamento de valor. E por esse motivo que o conceito de vendas pessoais se mistura com o conceito de marketing de rede e a web exponencia as possibilidades.

Por isso que pensar inovação em vendas pessoais, em minha opinião, significa pensar em como a tecnologia pode representar importante fator de vantagem competitiva a organização e suas estratégias comerciais. Uma boa referência nesse sentido é o projeto “Magazine Você” lançado pioneiramente pelo Magazine Luiza que visa oferecer a qualquer cidadão a oportunidade de ser um vendedor da Luiza oferecendo seus produtos via internet por meio da customização de uma loja pessoal no Facebook e no Orkut. Os vendedores Luiza são remunerados por meio de uma tabela pré-definida de comissões de vendas. Com esses recursos você pode customizar sua abordagem comercial de acordo com os parâmetros que você desejar. Por exemplo, imagine que você é uma amante da gastronomia e tiver diversos amigos que compartilham desse desejo. Você pode selecionar ofertas que dizem respeito a essa afinidade e convidar seus amigos a compartilhar com você desses produtos incentivando sua aquisição e sendo remunerada por essas vendas. Enfim, as possibilidades são inúmeras.

Considerando a forte adoção da tecnologia por parte das classes C e D no Brasil o tradicional conceito da venda pessoa porta a porta certamente ganha um potencial enorme ao considerar as possibilidades que a internet traz para os vendedores que optarem por essa modalidade. Certamente já existe uma série de profissionais que descobriram esse território e tem se apropriado de forma favorável desse contexto, porém esse movimento está apenas começando e as opções são ilimitadas (reflita sobre as possibilidades de aplicativos, formas de abordagem e alcance que é possível com a adoção tecnológica).

No que se refere ao potencial do vendedor como fonte de inovação, a maior contribuição que o profissional pode dar nesse sentido é estar atento ao universo do cliente, suas reais demandas e seu mercado. Conhecendo em profundidade esse universo, o vendedor poderá ser um catalizador de oportunidades avaliando como, com sua oferta de valor, pode gerar outras possibilidades ao cliente. Dessa reflexão, podem ser geradas inovações seja na forma de produtos ou serviços. É por esse motivo que treinamento é tão relevante. Capacitar o profissional de vendas para fazer uma adequada leitura desse contexto é um dos principais desafios das organizações que buscam esse caminho da inovação já que não estamos nos referindo aqui a um treinamento básico, em técnicas de vendas e sim a um escopo de conhecimento muito mais abrangente e estratégico. É aí que reside toda a complexidade e diferenciação desse processo em relação a um modelo de vendas mais tradicional, tático.

Espero ter contribuído com sua reflexão. Não sei se é exatamente por aí que caminha sua dúvida. De qualquer forma, estou à disposição.

Um abraço,

Sandro Magaldi