segunda-feira, dezembro 11, 2017

por B. Afonso Macagnani (*)

A produtividade da economia brasileira está estagnada: o valor adicionado por trabalhador no Brasil em 2012 permanece no mesmo nível de 2000 e equivale a 18% da produtividade americana. Sim, o trabalhador americano produz cinco vezes mais que o brasileiro por hora trabalhada, e não retiramos um centímetro de atraso nesses 12 anos.
Gustavo Franco, O Estado de São Paulo, 25.ago.2013

A revista “The Economist”, em duas reportagens pontuais, uma de novembro 2009, “Brazil takes off” (“O Brasil decola”) e outra de outubro 2013, “Has Brazil blown it?” (“O Brasil estragou tudo?”), destaca dois momentos distintos da economia brasileira e aponta, nesta última, a inversão da expectativa externa sobre a nossa capacidade em continuar crescendo como país emergente.
Traduzindo metaforicamente para nossa abordagem de Recursos Humanos significa dizer que, nesse intervalo de quatro anos, o foco passou de “identificar e reter talentos faltantes para um momento de crescimento” para o de “incrementar produtividade para aumentar a competitividade das empresas”.
Não que esses dois focos sejam excludentes, ao contrário, pela maior abrangência o enfoque de competitividade contém as ações sobre identificação e retenção de talentos, contudo, a celeridade com que as condições econômicas favoráveis aconteceram, acabou por dispensar, de maneira estruturada e na maioria das empresas, o foco na produtividade e seus alavancadores e, de forma reducionista, concentrou atenção em ações básicas sobre talentos.
A escassez de talentos, quase sempre consequência da imagem das próprias empresas, acabou por preencher posições nas estruturas de Recursos Humanos dessas empresas, inclusive a head da área, com profissionais ainda não totalmente preparados, o que realimentou o processo reducionista e colocou a própria área num círculo vicioso, configurando o que vem sendo denominado de “juniorização da estrutura”.
Não raras vezes, em algumas empresas multinacionais, o fator idioma se sobrepôs à capacitação e à necessária vivência e guindou pessoas a posições para as quais não estavam pessoal e/ou profissionalmente preparadas. Em decorrência, a empresa não tem um profissional completo e o profissional se sente “tradutor de manuais” e polícia da política de Recursos Humanos do Head Office.
Em outras empresas, em adesão à nomenclatura da moda, a área foi rebatizada de Gente e Gestão, Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos, etc., muitas vezes colidindo com os verdadeiros gestores de pessoas, que são os gestores de todas as áreas da empresa, também afunilando enfoque e corroborando com o reducionismo de atuação de Recursos Humanos.
O enfoque reducionista da área gerou, alternativa ou cumulativamente, dependendo da empresa, disfunções de Recursos Humanos:

  • Limitação de atuação e de participação no processo decisório;
  • Perda de áreas sob gestão;
  • Alijamento de representatividade junto a órgãos públicos e privados;
  • Ausência nos processos de negociação sindical;
  • Não abrangência de gestão/ações sobre stakeholders;
  • Não participação em processos de negociação com fornecedores;
  • Distanciamento de fóruns importantes para a área;
  • Diminuição do peso estratégico da área.

A “juniorização da estrutura” e as disfunções de Recursos Humanos nem sempre ficam evidentes, principalmente em empresas que não experimentaram uma atuação estratégica da área ou a mantém sob tutela da matriz ou subordinada a outra área da
empresa.
O posicionamento estratégico de Recursos Humanos pressupõe uma atuação integral, com abrangência operacional, funcional, técnica e de consultoria à gestão de pessoas /stakeholders. Quão mais completa a abrangência da área, mais significativa a inteligência de informação para a completude da gestão de pessoas na empresa.
Por atuação integral deve-se entender o gerenciamento de todas as dimensões das funções / atividades estratégicas que garantem a efetiva agregação de valor de Recursos Humanos para o atingimento dos resultados da empresa e dos stakeholders.
Não necessariamente a execução das atividades que, também estrategicamente, podem ser terceirizadas ou distribuídas pela estrutura da empresa. Nesse âmbito devem ser entendidas, além das áreas convencionais de RH, as funções / atividades de Relações
Trabalhistas, Negociações Sindicais, Jurídico Trabalhista, Estrutura Organizacional, Comunicação Interna, Gestão de Clima, Indicadores de Performance, Sistemas de Gestão, Projetos Especiais de Relações com a Comunidade, Responsabilidade Social e
Gestão da Qualidade.
As consequências da “juniorização da estrutura” e das disfunções de Recursos Humanos vêm sendo pesquisadas e divulgadas em trabalhos acadêmicos, profissionais e veiculadas em jornais, revistas e na internet:

  • Uma baixa de US$ 69 milhões com ações trabalhistas em andamento no Brasil prejudicam balanço do Walmart – Valor Econômico, 16.nov.12;
  • Lojas Americanas é condenada e multada em R$ 250 mil por trabalho escravo – DCI, 03.out.13;
  • Em 2012, 53% dos executivos desligados não consideraram convincente o motivo da demissão e 55% afirmam que a demissão não foi bem conduzida – Pesquisa Prática de Demissão de Executivos – Lens & Minarelli Outplacement e Aconselhamento de Carreira, ago.13;
  • Pesquisa no balanço financeiro de 36 das maiores empresas de capital aberto evidencia um crescimento de 23%, em 2012 comparado com 2011, nos valores provisionados para ações trabalhistas – O Globo, 10.jul.12;
  • Nas próximas duas décadas haverá, no mercado de trabalho, a inversão de crescimento para diminuição da população de 15 a 59 anos, um decréscimo da população até 14 anos e um crescimento significativo da população com mais de 60 anos, que passará de algo próximo a 10% nos dias atuais (20 milhões de pessoas) dobrando para 20% (40 milhões) da população total. As áreas de Recursos Humanos nas empresas estão fazendo muito pouco, ou quase nada, para absorver essa diversidade etária em seus quadros. “É fundamental que as organizações comecem, desde já, a se prepararem para um novo cenário que se aproxima e dar oportunidade às pessoas mais experientes.” “Refiro-me, sim, à quebra de paradigma nas políticas e práticas de Recursos Humanos.” ”A começar por eliminar o preconceito contra a idade.” Vicky Bloch, Valor Econômico, 03.out.13;
  • Startups de soluções inovadoras em Recursos Humanos apontam as resistências dos profissionais da área em aceitar a inovação. “São bastante conservadores os profissionais de RH com quem tenho mantido contato.” – pesquisa de set.13;
  • As negociações de benefícios tais como assistência médica, auxílio refeição, seguro de vida, etc., estão se deslocando de Recursos Humanos para áreas de Shared Sourcing Services / Negociações e Compras, com baixa participação de RH, denotando a diminuição de sua atuação estratégica nesse âmbito – conversa com profissionais prestadores de serviços de benefícios nas empresas em ago/set.13;
  • As negociações sindicais estão acontecendo cada vez mais sem a participação de profissionais de RH, deixando de aportar a realidade das empresas nessas negociações, que, na maioria das vezes, acontecem somente entre sindicatos. Essa ausência constitui-se em um fator a mais a contribuir para que salários tenham reajustes maiores que a produtividade, hoje um fato consumado no Brasil;
  • Empresas são eleitas “melhores lugares para se trabalhar”, “melhores empresas em gestão de pessoas”, etc., mas, algumas delas, quando analisadas sob o crivo de uma entrevista com um profissional recém desligado ou numa entrevista com um executivo na busca de outra posição no mercado, evidenciam a distorção desses recursos “pop management”, muito mais afeitos ao marketing da empresa do que à real preocupação com a gestão do ambiente de trabalho.

Todas essas consequências são pontos de superação a serem trabalhados por Recursos Humanos, contudo, um desafio maior deve ser assumido, preferencialmente trazendo em seu bojo esses e outros pontos de superação: contribuir para a melhoria da produtividade do trabalhador brasileiro.
A produtividade do trabalhador brasileiro representou 18% da produtividade do trabalhador americano em 2012 (menos de 1/5), tendo caído de 19% no ano 2000. Não bastasse a queda, a produtividade brasileira do trabalho é a pior entre uma série de países desenvolvidos e até mesmo dentro da América Latina. O Brasil consegue ficar à frente da Índia e da China, mas, nos dois países, o crescimento médio anual é bem superior ao brasileiro, sendo que a China basicamente se igualou ao Brasil nestes 12 anos, tendo saído de uma produtividade de 6% no ano 2000 e atingido 17% em 2012.
Segundo os pesquisadores, está cada vez mais claro que o crescimento econômico do país está mais e mais dependente dos ganhos de produtividade. O problema é que os setores da economia que mais se expandem e que empregam mais gente são justamente os menos produtivos, com destaque para o setor de serviços. Independente do setor, o Brasil perde competitividade por uma questão de custo. O aumento da massa salarial não vem acompanhado de aumento de produtividade, prejudicando a nossa competitividade, os estímulos aos investimentos e o crescimento da economia de um modo geral.
Para especialistas, as dificuldades do Brasil em aumentar a produtividade da economia nos últimos anos podem ser explicadas em boa parte por uma visão empresarial de curtíssimo prazo, além da falta de mão de obra qualificada, gargalos em infraestrutura, falta de investimentos e burocracia. Muitas empresas na década passada buscaram atender à demanda crescente apenas contratando mais gente e à custa de melhorias de eficiência. A incorporação de gente no mercado de trabalho explica 75% da expansão econômica do período. A queda do ritmo de crescimento da população economicamente ativa (PEA) e os limites da baixa do desemprego exigem que as empresas mudem de foco, com ganhos de produtividade vindos da automação produtiva, de esforços para aumentar o valor de produtos e, especialmente, da educação.
As causas da baixa produtividade são diversas e não serão solucionadas por qualquer área/órgão público ou privado isoladamente. A área de Recursos Humanos, no entanto, pode fazer a organização ser um lugar onde seja possível gerar resultados com pessoas se realizando nesse empreendimento, viabilizando melhoria de produtividade dentro de seu âmbito de atuação e alavancando-a em áreas onde pode contribuir.
O foco na produtividade canalizará e potencializará as atividades de Recursos Humanos.
Para tanto, os profissionais de RH precisam ser mais completos e efetivos, ampliarem sua visão, repensarem sua atuação e se reposicionarem no contexto organizacional. Devem saber auscultar o ambiente sócio-econômico, fazer uma leitura adequada da sociedade e internalizar essas leituras através de ações que convirjam no apoio às lideranças em suas relações com os stakeholders, na melhoria dos ambientes de trabalho e na qualidade de vida das pessoas, cujo valor agregado resulte em efetiva melhoria de produtividade e competitividade para a empresa.

(*) B. Afonso Macagnani é executivo de Recursos Humanos, mestre em Administração de Empresas pela PUC–SP, coach pelo IMR / Erickson College – Canadá, mediador e árbitro pelo Sindicato dos Economistas de São Paulo e membro do CRI – Comitê de Recursos Humanos – desde 1992. Contato: e-mail: macagnani@osite.com.br |

Sandro Magaldi é CEO e co-fundador do meuSucesso.com, a maior plataforma de empreendedorismo do Brasil impactando milhões de empreendedores mensalmente. É considerado um dos maiores experts em Gestão Estratégica de Vendas do país e autor do livro “Vendas 3.0: Reposicionando o vendedor, a equipe de vendas e toda a organização” definido pelo Pai do Marketing moderno Philip Kotler como “um daqueles livros que nos faz pensar”.

1 Comment

Maristela novembro 21, 2013 at 10:05 pm

O artigo é perfeito e trata de uma situação que existe há muito, muito tempo. A perda do caráter estratégico do RH na estrutura organizacional é visível e talvez uma das saídas seja que pessoas da área de “exatas” assumam esse papel. Exatamente isso, quanto mais esse espaço for ocupado por pessoas das áreas de humanos a coisa tende só a piorar.
Outra coisa é que os responsáveis tenham uma visão de longo prazo, como o artigo já cita e ajam com mais respeito e consideração pela equipe. Sem uma equipe fortalecida e empoderada não se consegue produtividade nem resultados de valor.

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