Um dos principais dilemas do processo comercial: como diagnosticar o valor almejado pelo meu cliente se, muitas vezes, ele mesmo não sabe o que deseja?
A segunda fase do processo comercial orientado para valor é a do diagnóstico. Já abordamos esse tema em detalhes no artigo “Desvendando o significado do valor em vendas”, porém aqui irei trazer um foco mais orientado a um dos principais dilemas do processo comercial: como diagnosticar o valor almejado pelo meu cliente se, muitas vezes, ele mesmo não sabe o que deseja?
Existe uma frase bárbara atribuída a Henry Ford que tangibiliza muito bem a essência desse artigo. Ford sentenciava que “se tivesse perguntado aos clientes o que eles queriam, teria inventado um cavalo mais rápido”. Note que essa frase foi dita pelo responsável pela massificação de um dos produtos mais bem sucedidos em vendas de toda história dos negócios: o automóvel.
Considerando essa realidade, como entender o significado do valor para meus clientes se eles não sabem o que querem? Uma visão mais reducionista tende a sintetizar essa resposta em uma frase: não ouça seu cliente, baseie-se na sua intuição.
Mas será que esse é o caminho? Todos os casos comerciais bem sucedidos, só tiveram êxito porque atenderam a uma demanda silenciosa de seus consumidores. Na realidade, a saída está muito mais orientada à busca por novas formas de auscultar nosso consumidor do que pela decisão de não ouvi-lo. Muitas empresas têm seguido esse caminho como, por exemplo, a Unilever que popularizou uma forma de pesquisa dos hábitos do consumidor baseada na etnografia (método proveniente da antropologia), que tem como principal orientação a busca pela “visão de dentro” de determinada comunidade.
Com esse foco a Unilever tem se dedicado a internalizar seus executivos nas comunidades e lares de seus principais consumidores. O autor C.K.Prahalad estudou um dos casos originários dessa prática, que aconteceu na Índia, e traz boas referências sobre como um diagnóstico adequado tem potencial para gerar uma estratégia comercial diferenciada e vencedora.
Refiro-me ao reposicionamento do sabonete Lifebuoy no país, liderado pela subsidiária da companhia na região, a Hindustan Lever. O principal desafio do produto consistia em chegar a mercados inexplorados, compostos por consumidores de baixíssima renda de Bangladesh. Realizada essa segmentação, o próximo passo consistiu em fazer um diagnóstico que permitisse entender exatamente o que esse público valorizaria em um produto com essas características.
No processo de observação atenta do cotidiano dessas pessoas em suas comunidades foi identificado um aspecto que transformou-se na grande oportunidade para a companhia. Uma das doenças que causa mais impacto a comunidades carentes na Índia é a diarréia (30% dos casos de morte pela doença no mundo acontecem no país). A letalidade da doença pode ser eliminada com um gesto bastante simples: lavar as mãos.
Baseado nessa informação e considerando sua relevância para a vida destas pessoas, a Unilever desenvolveu uma estratégia orientada a diminuir o impacto dessa doença por meio de seu produto. O primeiro passo foi o desenvolvimento de um produto com um poder bactericida maior do que o convencional. Em paralelo, a companhia aliou-se a ONGs da região para investir em campanhas sobre a conscientização de se lavar as mãos.
Faltava ainda o mais importante: como fazer com que os produtos chegassem às mãos dos consumidores (literalmente). É aí que entra outra ação estratégica de extremo valor baseada no diagnóstico preciso da rotina de seu público-alvo. A Unilever identificou que nessas comunidades existe um agente de extrema importância: a mulher. Via de regra, toda comunidade conta com uma líder que tem acesso a praticamente todas as famílias, oferecendo amparo e auxiliando nas necessidades mais cotidianas.
Tendo essa visão, a companhia desenvolveu um modelo de vendas diretas porta a porta (similar ao popularizado pela Avon), tendo como principal agente justamente essas mulheres líderes em suas comunidades. Com isso a organização conseguiu entregar dois valores importantes para estes personagens: por um lado o produto tem como foco erradicar uma doença que causa um impacto profundo nas comunidades; por outro, gerou uma nova fonte de renda a esses cidadãos, fundamental para sua sobrevivência.
Estima-se que um universo de 13.000 mulheres já atinja 50.000 vilas em 12 Estados indianos com essa abordagem. Cerca de 15% do total de vendas rurais da companhia já são de responsabilidade desse canal.
Note que tudo teve início com um entendimento apurado do universo do cliente almejado, aliado a uma visão acerca de suas demandas. Será que se a companhia tivesse perguntado diretamente a esses consumidores qual era o desejo deles, eles teriam verbalizado a solução dessa forma? Muito possivelmente não.
Para realizarmos diagnósticos de valor apurado não basta ouvimos nosso cliente. É fundamental entrarmos no seu universo e enxergarmos o mundo com seus olhos. Não se trata de tarefa fácil, porém é fundamental a busca por caminhos que tenham esse foco.
(Pulicado no HSM Global Brasil em 26/11/2009)
