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    Uma empresa só existe se for capaz de atrair e reter clientes

    29 outubro 2013

    Essa sentença, de uma obviedade gritante, foi proferida por Peter Drucker, o maior pensador da gestão de todos os tempos, há mais de 4 décadas. Qualquer estudante universitário de administração irá concordar com ela e todos os gestores, sem exceção, seguem pelo mesmo caminho. Dessa forma, é plausível supor que as empresas se organizam pautadas por essa visão desenvolvendo mecanismos orientados a atrair e reter seus melhores clientes, correto? Ledo engano. Minha experiência no relacionamento com inúmeros gestores, empreendedores, vendedores mostra que esse é um preceito de difícil assimilação. Explico o porquê.

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    Como é complexo ser simples!

    26 outubro 2013

    As coisas mais simples na vida são as mais belas: o sorriso de uma criança, o pôr do sol, uma revoada de pássaros e assim por diante. Nos negócios não é diferente. Uma das maiores ambições que um executivo pode ter é pautar suas ações pela simplicidade. Não me refiro aqui a ser simplório, reduzindo as coisas a uma visão simplista, mas sim a complexidade extrema de ser profundamente simples. Foi essa pauta que sempre orientou ações de líderes vencedores no Brasil e no mundo como Samuel Klein nas Casas Bahia, Sam Walton no WalMart ou o lendário Peter Drucker entre tantos outros. O problema é que muitas vezes confundimos profundidade com complicação. Nossos clientes buscam soluções adequadas às suas necessidades. Isso não significa que essas soluções devam ser complexas e difíceis de serem decifradas. A complexidade, na realidade, reside no processo de desenvolver as proposições de valor ao cliente e não, necessariamente, na proposição em si. O segredo está em transformar uma solução complexa em algo simples, facilmente percebido.

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    Os clientes se relacionam com propósitos e não com produtos

    15 outubro 2013

    A busca por uma vantagem competitiva sustentável é uma das principais metas de uma organização. Essa vantagem competitiva é fruto da diferenciação obtida pela gestão de sua oferta de valor. Ao refletirmos sobre a essência dessa diferenciação fica claro o desafio das organizações em um contexto como o atual que tende a comoditização. Como fugir desse ciclo vicioso e trilhar um caminho orientado a incrementar a percepção do valor entregue aos clientes? Ao migrarmos nossa atenção dos desafios das organizações para o comportamento dos compradores nos deparamos com uma visão que é essencial: os clientes não se relacionam com produtos e serviços. Eles se relacionam com marcas. E o que diferencia, na realidade, uma marca? Além de todas as características tangíveis diferenciadoras da oferta o que realmente diferencia uma marca é sua identidade, seus valores, sua essência, seus propósitos. Essa a essência que o cliente compra de fato.

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    Ensinando o que não se sabe: Por um novo modelo de capacitação da força de vendas

    06 setembro 2013

    O atual ambiente de negócios caracteriza-se por alta dose de incerteza. Os modelos até então vigentes tem caído por terra um a um em um efeito dominó. O que ocorre no mundo corporativo, na realidade, é reflexo das mudanças que caracterizam a sociedade contemporânea e, no Brasil, esse fenômeno está mais em evidência do que nunca. Trazendo essa visão ao contexto comercial observamos que um dos reflexos dessa incerteza é a complexidade em preparar adequadamente as pessoas para operarem com êxito perante aos novos desafios que se sucedem diariamente. Refletindo sobre os desafios das organizações, afirmo categoricamente que um dos principais temas da pauta de qualquer CEO e líder comecial deveria ser o de como preparar adequadamente sua força de vendas. Sem uma equipe capacitada e atuando com excelência há o comprometimento do crescimento e da escalabilidade do negócio. E essa sentença é válida independente do tamanho dessa equipe, não importa se você tem 1 ou 100 vendedores em seu negócio.

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    Razão e Intuição: o equilíbrio da gestão bem sucedida

    06 setembro 2013

    Estou seguro que um dos maiores desafios do empresariado brasileiro atualmente, principalmente o da pequena ou média empresa, é aliar a intuição empreendedora tão presente e necessária ao longo dos anos com um raciocínio mais estruturado, baseado em métodos e processos. Ao longo dos anos, devido ao contexto de alta instabilidade no país, foi impossível desenvolver métodos mais racionais, pois de uma hora para outra as regras do jogo mudavam totalmente. Dessa forma, cunhou-se no ambiente empresarial brasileiro a cultura do imprevisto fortemente baseada na intuição. Com um cenário, ainda instável, porém com uma normalidade maior, as condições para conquistar uma maior sustentabilidade para o crescimento das organizações requer a mudança desse modelo mental.

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    Quando confiança é sinônimo de mais vendas

    03 setembro 2013

    Um dos maiores ativos de uma organização é sua reputação. Reputação que se traduz em sólidos ou frágeis elos de confiança com os diversos atores do ambiente corporativo: clientes (principalmente), colaboradores, fornecedores, parceiros, acionistas e assim por diante. Em vendas estabelecer uma relação de confiança com seus clientes deve ser a principal meta do vendedor. Nunca podemos esquecer que a efetivação da venda é conseqüência do relacionamento travado entre cliente e fornecedor. Esse relacionamento pode ser menos intenso – como nos ambientes de vendas simples ou transacionais – ou mais intenso – como nos ambientes de vendas consultivas de perfil mais complexo. O fato concreto, porém é que ele sempre se fará presente e será decisivo para o êxito de todo processo comercial.

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    O estado da arte em vendas: Sonhando o sonho do seu cliente

    01 setembro 2013

    Existe uma máxima cuja influência nos negócios é extremamente relevante: aquilo que não é percebido simplesmente não existe. Podemos traçar um paralelo dessa visão com a realidade corporativa ao constatarmos que quando o cliente não reconhece o valor presente na oferta é porque simplesmente ele não percebeu esse valor. Simples assim. Quando ocorre essa situação a tendência é que ele migre sua atenção para um elemento da oferta que conhece muito bem: o preço. Assim, sempre que o cliente migrar sua atenção exclusivamente ao preço é porque ele não percebeu os outros atributos de valor embarcados em sua oferta. Essa armadilha faz com que sejamos impulsionados a entender em profundidade o universo do nosso cliente identificando, além de suas demandas, sua visão e entendimento sobre o que é valor. Para isso temos de sonhar o sonho de nossos clientes, penetrando no seu inconsciente. Só assim entenderemos mais claramente sua percepção sobre o significado de valor.

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    Execução e Estratégia integradas em um mesmo sistema

    13 agosto 2012

    O conceito de estratégia está intimamente relacionado à competitividade. Essa lógica está presente desde os primórdios da humanidade, sendo tão bem retratada por Charles Darwin na Teoria da Evolução das Espécies e, não por coincidência, tornou-se onipresente nos negócios a partir do momento em que os níveis de concorrência cresceram de forma avassaladora em praticamente todos os setores empresariais como consequência do avanço tecnológico que derrubou barreiras até então intransponíveis. Atualmente existe uma hiper-valorização do tema e não poderia ser diferente. Há alguns anos, no entanto, graças a autores como Ram Charan e executivos como Larry Bossidy, outro tema tem sido alçado ao mesmo status. Me refiro aos conceitos a respeito de execução. A crença preconizada por essa turma é que execução e estratégia fazem parte de um mesmo sistema, afinal estratégia boa é aquela exequível de execução, do contrário temos, no máximo, um belo plano formal que, ao não sair do papel, não tem utilidade alguma para seus formuladores. Esse conceito se aplica e é central para a definição e formulação das estratégias comerciais em negócios B2B. Ao desenvolver seu plano estratégico com o foco em negócios a organização deve considerar, no momento de sua formulação, todo o plano tático e seus desdobramentos. Isso significa contemplar seu sistema de execução que envolve as pessoas, sistemas e recursos disponíveis para implementação do que foi planejado. Deve ser evitado, a todo custo, o desenvolvimento de um planejamento estratégico que não considere essas 3 variáveis. Todo esse sistema deve ter como principal pano de fundo, a cultura organizacional. O sistema de estratégia e execução de uma organização deve estar totalmente alinhado ao seu conjunto de crenças e valores, pois, do contrário, os esforços serão inócuos. A experiência prática mostra que empresas que são bem sucedidas ao integrar estratégia e execução conseguem desenvolver um sistema corporativo com pleno potencial de configurar-se como relevante fonte de vantagem competitiva. Em um ambiente altamente competitivo esse sistema pode ser a diferença entre as empresas medianas e aquelas excepcionais.

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    Identifique seus melhores clientes e demita os indesejados

    06 agosto 2012

    Uma abordagem de negócios orientada para o valor pressupõe escolhas. Afinal existem clientes mais alinhados com sua proposta de valor do que outros. Não adotar essa visão significa o risco de realizar um grande esforço para clientes que não valem à pena ou pior ainda: atrair clientes para o seu negócio fora do perfil adequado. Todo empresa já teve experiências com clientes indesejados que acabam por gerar um esforço desmedido para sua manutenção. Refiro-me àqueles clientes que o valor que destroem é maior do que o que constroem (coloque na conta elementos como: o impacto negativo no moral dos funcionários com suas malcriações e pedidos fora do padrão, as solicitações desalinhadas com aquilo que foi vendido etc). Em negócios B2B esse padrão é mais crítico na medida em que, via de regra, a dinâmica de negócios é mais relacional do que transacional envolvendo, em geral, maior envolvimento com o cliente. A saída para isso é acertar na nascente: é necessário atrair para o negócio clientes alinhados com o perfil de valor da oferta que a organização entrega.

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    Insigths sobre Remuneração Variável em Vendas

    30 abril 2012

    Recebi uma consulta de uma leitora a respeito do tema remuneração variável. Realmente trata-se de um dos maiores desafios de toda gestão comercial. Abaixo segue minha visão sobre o tema com algumas referências que podem ser úteis. PERGUNTA DA LEITORA Oi Sandro, tudo bom? Uma das empresas que acompanho está reestruturando a área comercial e tem algumas questões com relação ao contrato de trabalho dos vendedores. Como a área comercial tem o funcionamento um pouco diferente das outras, e o pagamento dos funcionários tem uma parte variável, nossa dúvida é se é saudável (e normal), termos um contrato, com as regras. Por exemplo, pensamos em incluir os seguintes pontos: – Carteira de clientes – Metas mês a mês – Formato de Remuneração – Saída – definir como funciona a saida de um executivo com relação as venda, por exemplo, pagando se ele atingir mais de 80% nos 3 meses subsquentes a data de saída) O que você acha? Você teria algum modelo/ exemplo de contrato que pudesse nos orientar?   Um abraço,   C.M.   MINHA RESPOSTA

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